FBTC

Forum Borsig Transfer Centre

Ueber Projekt-Entwicklungen nach dem HC-Modell von Dr.S.*

SAJ Shirazi / Pakistan - Aaron Kaah Yancho / Kamerun – Romillio Rodriguez Fajardo / Kolumbien unter Mitarbeit von
Omar M.Ali / Pakistan - Njini King Caro / Kamerun – Ricardo Coslez / Kolumbien sinngemaess uebertragen
von
Norbert Pintsch / IPC, FBTC, FPAC 

 VORBEMERKUNGEN

Urspruenglich war vollkommen unbekannt, ob das Vorhaben* ein Experiment oder ein Projekt sein wuerde. Die Definitionen von Experiment (methodisch angelegt zur empirischen Gewinnung von Informationen) und Projekt (zielgerichtetes einmaliges Vorhaben) entstammen dem westlichen und urbanen Gesichtskreis. Das HC-Modell ist ganzheitlich und heuristisch, flexibel und unabhaengig, somit komplett against the mainstraem! Das, was Anfang der 90er Jahre begonnen wurde, hatte lediglich das Ziel, zu zeigen, dass die uebliche Form von Hilfe auch anders betrieben werden kann, naemlich mit Nichts! Dies bedeutet auch Unabhaengigkeit!

PROBLEMDARSTELLUNG

In NRO-Projekten (Nicht-Regierungs-Projekten) und Institutionen und Organisationen, die damit beschaeftigt sind, liegt das Hauptproblem mangelden Erfolges in der fehlenden Nachhaltigkeit, die in zwei Bereichen begruendet liegt.

a) Die Projekt-Planungen werden nach den ueblichen westlichen Standards etabliert und mit wuchernder Buerokratie kontrolliert,
b) Die Projekt-Ausfuehrungen erfolgen durch bezahlte Experten- und Ortskraefte, die die jeweiligen kulturellen Besonderheiten wegen Unwissenheit oder Borniertheit ignorieren, falls sie ueberhaupt bedacht werden.

DAS HC-MODELL

Nach dem HC-Modell*, dessen Besonderheit in der Losgeloestheit vom herkoemmlichen Vorgehen ( siehe a) und b)) liegt und der Abkehr vom ueblichen, westlichen, buerokratisierten Procedere erfolgt, wurden Projekte im laendlichen Raum (PK, CA, CO, u.a.), basierend auf der regionalen, traditionellen Kultur, erfolgreich mit unabhaengigen, aufgeschlossenen eigenfinanzierten und selbstlosen Voluntaeren durchgefuehrt,- jungen, mittleren und aelteren Jahrgangs.

Es waren kleine lokale NGOs auf dem Lande, in denen Voluntaere im mittleren Alter, Senioren und Junioren als Selbstzahler mitwirkten,- allesamt brachten sie ihre beruflichen Erfahrungen und Faehigkeiten und materiellen Moeglichkeiten mit.

ERFOLGE in den Projekten

Die Erfolge nach dem HC.Modell* sind beidseitiger Natur,- eine Hilfe fuer die Teilnehmer an Selbsthilfe-Projekte vor Ort, und das Umfeld der uneigennuetzigen Mitstreiter.

Vor Ort gelang es den Einheimischen in den lokalen NROs durch die Voluntaere Einkommen zu erzielen und so beruhigt in die Zukunft zu schauen,- ohne in grosse Staedte oder andere Laender abzuwandern. Der Erfolg liegt im HC-Modell* in der ganzheitlichen Vorgehensweise. Nicht die Orientierung in Mengen und Massen am Markt sind entscheidend, sondern die Beruecksichtigung und Einbeziehung der lokalen Besonderheiten. Der immaterielle Erfolg der Ehrenamtlichen ausserhalb wurde gewuerdigt durch oeffentliche Anerkennung (Australien, Pakistan, Kamerun, Deutschland / 4 Bundesverdienstkreuze), auch wenn dies nie der Hauptantrieb war.

Aus den “Junioren“- Voluntaeren in den Projekten, sind drei Professoren, neun Doktoren, die mittlerweile in besonderen Institutionen Positionen bekleiden, sowie andere Akademiker, die nun auch in anderen Auslandsprojekten taetig sind, entwachsen.

Auszeichnungen durch UNESCO u.a. fuer die Produkte wurden erreicht, sowie akademische Ehrungen fuer die ganzheitlichen, nachhaltigen Konzepte.

PARALLEL-BETREUUNG

Nach dem HC.Modell* ist nicht nur die taetige Mitarbeit vor Ort wichtig, sondern auch hilfreiche und aktive Massnahmen aus den Herkunftslaendern der Voluntaere.

Durch die Mitwirkung der Ehrenamtlichen nicht nur vor Ort, sondern auch durch ihre Taetigkeiten auf Musems-Bazaren gelang eine besondere Mischung der Zusammenarbeit, was im HC-Modell* in den Projekten vor Ort und ausserhalb der Projektorte zum Erfolg fuehrte.

SCHWIERIGKEITEN

Fuer Projekt-Entwicklungen und -Betreuungen nach dem HC-Modell* werden charismatische Persoenlichkeiten mit herausragenden Berufserfahrungen und grosser Bandbreite benoetigt, die ohne finanzielle Interessen wirken und ueber Ausdauer und Geduld verfuegen. Ist das nicht vorhanden, so bleiben Projekte sozialer oder wirtschaftlicher Art einkommenschaffende Massnahme fuer die Experten aus den Helfer-Laendern und insgesamt wird an fragwuerdigen Wachstumsprogrammen mit verbalen Bekenntnissen zum Umwelt- und Resourcenschutz hantiert.

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HC: Kunsthandwerk
IPC: Institute for Planning + Consulting
FBTC: Forum Borsig Transfer Centre
FPAC: Foundation of Promotion for Academic Collaboration
Fuer die Unterstuetzung von

SPARC-Projekt, Pakistan / SPATH, Kamerun / SPAET, Kolumbien / SPOCA, BanglaDesh / SUTOL, SriLanka / SEMOL, Island 
wird gedankt.

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@ 14:07, ,

FBTC und IPC

Informationen aus Forschung und PraxisDie im Web verstreuten Beitraege werden ab 2017 hier gesammelt.

Organsiations Development
Berthold Vanselow, Berlin

Weil die ökonomische, technische, soziale und kulturelle Umwelt heute viel komplexer geworden ist als noch im 20. Jahrhundert, müssen Organisationen, die in dieser Umwelt erfolgreich agieren wollen, ebenso ihre Komplexität steigern. Solche Organisationen werden heute im deutschsprachigen Raum als agile Organisationen bezeichnet. Im englisch- und französischsprachigen Raum werden sie auch als befreite Organisationen bezeichnet, was ich für treffender halte.

Diese Organisationsformen zeichnen sich aus durch autonom agierende Teams, die intensiv vernetzt sind und einen von allen Beteiligten getragenen Zweck bzw. eine Vision verfolgen.

Solche Organisationen sind inzwischen in Wirtschaft, Gesellschaft und Staat erfolgreicher als herkömmliche hierarchisch strukturierte Bürokratien. Mit moderner Informationstechnik ergeben sich neue Möglichkeiten der Realisierung.

Die Aufgaben der Führung in agilen Strukturen bestehen darin, die Vision zu entwickeln, diese zu kommunizieren und eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die den Mitarbeitern Selbstorganisation und persönliche Entwicklung möglich macht.

Führungskräfte und Mitarbeiter können in diesem Prozess durch Beratung, Coaching und Training unterstützt werden.

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@ 12:40, ,

Präsentation 'Führung in agilen Unternehmen'

Berthold Vanselow, Berlin

1. Klassische und agile Unternehmen

Unterscheidung zwischen

• Klassischen Unternehmen mit dem Fokus der Führung auf dem Thema 'Wie arbeiten'
• Agilen ('befreiten') Unternehmen mit dem Fokus der Führung auf dem Thema 'Wozu arbeiten'

Nach Isaac Getz, Brian M. Carney, engl. Originaltitel: „Freedom, Inc.: Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits, and Growth"

1.1 Klassische Unternehmen: Fokus der Führung auf dem Thema 'Wie arbeiten'

Grundlegende Struktur

Arbeiten nach Vorgaben und Anweisungen des Managements zum 'Wie' des Arbeitens

• Hierarchie, Macht, Herrschaft
• Taylorismus
• Großunternehmen seit dem 19. Jahrhundert
Märkte

• stabil
• einfach
• regional

Effekte der klassischen Struktur

• Effizienz bei hohen Stückzahlen
• Rentabilität unter den Bedingungen von Stabilität und Einfachheit

Aktuelle Situation

Aufgrund der veränderten Märkte und Belegschaften haben die klassischen Unternehmen die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit erreicht. Agile Unternehmen entstehen, welche die Anforderungen von Märkten und Belegschaften besser erfüllen.

Berlin: deutschlandweit an der Spitze bei Startups.

1.2 Agile Unternehmen: Fokus der Führung auf dem Thema 'Wozu arbeiten'

Grundlegende Struktur

Selbstorganisation der Mitarbeiter und Teams auf der Grundlage der gemeinsamen Unternehmensvision mit Aussagen zum 'Wozu' des Arbeitens

• Eigenveranwortliche Organisation der Abläufe durch die operativ tätigen Mitarbeiter und Teams
• Interne gleichberechtigte Vernetzung der Mitarbeiter und Teams
• Externe direkte Vernetzung der Mitarbeiter und Teams mit den Kunden

Märkte

• dynamisch
• komplex
• global


Effekte der agilen Struktur

• Optimale kundenspezifische Leistungen durch direkten permanenten Kontakt zwischen den Mitarbeitern und den Kunden
• Schnelle Marktreife von Produkten
• Hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität
• Beschleunigter ROI
• Motivierte und verantwortungsbewusste Mitarbeiter
• Rentabilität unter den Bedingungen von Dynamik und Komplexität


2. Aufgaben der Führung in agilen Unternehmen


2.1 Visionsentwicklung


• Entwicklung einer konkreten Formulierung der Unternehmensvision
• Kommunikation der Vision mit der Belegschaft
• Aufnahme von Rückmeldungen
• Ggf. Überarbeitung der Unternehmensvision

Effekte der von allen geteilten Unternehmensvision

• Gemeinsame Orientierung für die Arbeit und die Entscheidungen der autonomen Mitarbeiter und Teams
• Grundlage einer kohärenten Kooperation in den Netzwerken
• Erfolgsmaßstab • Sicherung von Kontinuität und Nachhaltigkeit der agilen Struktur

2.2 Mitarbeiterentwicklung

• Aufbau einer Arbeitsumgebung, welche die Selbstmotivation der Mitarbeiter fördert
• Eröffnen von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen für die operativ tätigen Mitarbeiter
• Übergabe von Verantwortung an die Mitarbeiter
• Vermittlung von Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeiter
• Unterstützung der Entwicklung angemessener Regeln
• Schaffen von Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter durch erweiterte und neue Aufgaben
• Förderung von Talenten

Effekte der Mitarbeiterentwicklung

• Breite Nutzung aller vorhandenen Fähigkeiten und Potenziale
• Höhere Innovationsfähigkeit
• Höhere Produktivität

2.3 Aufrechterhalten der agilen Struktur

• Verfolgung der Realisierung der Unternehmensvision
• Ggf. korrigierendes Eingreifen
• Weiterentwicklung der Agilität

3. Unterstützung für die Führungskräfte

3.1 Visionsentwicklung

3.1.1 Schritte der Visionsentwicklung

Nach Rudolf Mann, "Das visionäre Unternehmen: Der Weg zur Vision in zwölf Stufen“ Erarbeiten der konkreten Unternehmensvision in Workshops mit den Führungskräften in folgenden Schritten:
Wahrnehmen, was ist: 

Wahrnehmung der realen Situation des Unternehmens, Stärken, Schwächen, Probleme, Entwicklungspotenziale

Probleme umdrehen, Weg aus der Sackgasse: positive Formulierung der Probleme, Zielvorstellungen formulieren

Das visionäre Bild: Darstellung der Vision ggf. als bildliche Vorstellung

Fokussierung auf das Wesentliche: konkrete Formulierung der Kernaussagen der Vision Beginn der Umsetzung: Kommunikation der Vision mit der Belegschaft, Einarbeiten der Rückmeldungen

Erste Schritte: Vereinbarung konkreter erster Maßnahmen zur Umsetzung

3.1.2 Methoden der Visionsentwicklung

• Workshop(s) mit den Führungskräften
• Ggf. Einsatz kreativer Methoden
• Open Space-Veranstaltungen
• Workshops mit Mitarbeitergruppen
• Aufnehmen von Rückmeldungen der Mitarbeiter
• Folgeveranstaltungen zur Aufrechterhaltung der Agilität

3.1.3 Voraussetzung bei den Führungskräften

• Bereitschaft zur Visionsentwicklung
• Bereitschaft, die einzelnen Schritte der Visionsentwicklung zu gehen

3.2 Mitarbeiterentwicklung

3.2.1 Methoden zur Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung

• Coaching
• Mentoring

3.2.2 Voraussetzungen bei den Führungskräften

• Zur Agilität passendes Menschenbild
• Vertrauen in die Mitarbeiter
• Fähigkeit zur Abgabe von Verantwortung

Evtl. 4. Konkretes Unternehmensbeispiel

• Unternehmen
• Prozess der Visionsentwicklung
• Ergebnisse
• Weiterer Verlauf

5. Schlussfolgerungen

• Agile Strukturen: überlegene Organisationsform unter den gegenwärtigen und zukünftigen Marktbedingungen
• Vielfältige Unterstützung möglich, speziell für Visions- und Mitarbeiterentwicklung
• Notwendige Voraussetzung: passende Einstellungen der Führungskräfte

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@ 11:25, ,


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